人脉力第1部分阅读（1/2）

《人脉力》

作者冈岛悦子

内容简介 作者萃取职场精英获取提拔和成功的共同之处，提出了构筑人脉的实用方法，即建立“人脉螺旋模型”，通过战略性地构筑人脉，让提拔靠近自己！全书分为三篇九章，详尽地阐述了构筑人脉螺旋模型的五个阶段，以及如何借助人脉的力量创造出骄人的业绩，获取晋升和成长的机会，进而成为不可替代的人才，享受工作所带来的快乐，实现自我的人生价值。"

第一卷 当今，为何要重视“人脉”？ 第一章 在哈佛学到的人脉哲学与人脉螺旋模型

哈佛经历改变了我的“人脉观”

在目前的工作中，我能够接触到许多企业经营者、股东和年轻的干部候选人。通过与他们的接触，我深切的感受到人脉对我来说是一种强大的优势，也是一笔巨大的财富。

但是，以前我对于“人脉”却并没有像现在这样重视。比起人脉，以前的我更加强烈的“希望成为称得上是专家的人才”，“希望在激烈的竞争中试炼自己”，“希望提高自己能力和资质”。

而且我当时误以为“成为称得上是专家的人才以后，人脉自然会尾随而至”。

我以为自己成为专家以后，人脉会在很大程度上“让工作变得更容易、更顺手”，但是很惭愧，我当时并没有想到“在成为专家的过程中灵活运用人脉”的好主意。

在哈佛商学院（以下简称哈佛）的留学经历改变了我对“人脉”的看法。特别是在刚刚入学哈佛的时候组建study group（学习小组）的经历。

那么，我的人脉观为什么会发生改变？我自身是如何看待“人脉的价值”的？我能想到“战略『性』构筑人脉的方法”——“人脉螺旋模型”的背后经历和背景原因是什么？本章将结合我在哈佛的留学经历来阐释这些问题。希望读者通过阅读这些具体的经验事例，能体会到“什么是得到提拔所需的人脉构筑”以及“什么是战略『性』的人脉构筑”。

在哈佛，所有的课程都以事例研究法的形式进行。学生必须在上课之前阅读一件接近30页的事例，然后分析事例、提出解决问题的具体活动方案再去上课。因为一周就要完成13次这样课程准备，所以我们在课前必须进行大量的预习。

这里的规定十分严格，一半的成绩由你在班级中的发言得分决定，如果达不到一定的成绩标准就会被退学。因此课前的准备工作绝对不能怠慢。

为了能够或多或少的提高课堂准备的效率，同学们自发组成了一个自主学习会，这个学习会以预习为目的，称为学习小组。学生们没有义务进入学习小组，小组与学校之间也没有任何关系，所以在1年级的时候大部分人都自发组成5人左右的学习小组。这是一个完全自由的竞争市场。

虽然成立的过程要花费很长的时间，但是学习小组还是在慢慢的形成。

组建学习小组的时候，首先一年级全体学生（在我上学的时候有880人）汇集一堂，决定“谁跟谁一组”。大体上每100人分为一批，给每个人30秒的时间做自我介绍，但是在这30秒钟之内，如果说完名字就结束，是不会给任何人留下任何印象的。因此必须要向别人传达一种信息，让对方感到“啊，这个人的经历和技能跟我不一样呀”或者“不跟他做朋友会是损失呀”等等，要想方设法给对方留下深刻的印象。

而且，进入学习小组以后的日子是很严峻的。虽然平时被满满的日程追得喘不过气来，大家还要拼命做好准备向所属的小组贡献自己的力量，因此同组的人经常会认真严肃的讨论，每个人是否做了同等水平的贡献以及是否存在不劳而获的人。如果大家认为存在一点点不公平，那么偷懒的人就会遭到指责“那家伙没有拿出vae（附加值）”、“算啦，以后也不用跟他合作了”等等而被排挤出局。学习小组是一个“it or die”（贡献！否则出局！）的世界。

并且，很多学生都把这种学习小组看作一个命运共同体。因为在一起学习讨论的机会很多，所以彼此之间能够深刻了解对方的志向、资质以及与自己是否『性』格相合，甚至可以考虑把对方作为今后创业时的商业伙伴。因此，每个人都用苛刻的眼光观察彼此“这个人能做什么”、“他会为小组作出多少贡献呢”、“他身上隐藏着怎样的可能『性』呢”，等等。

在学习刚刚开始的时候，每个人的学习成绩还不明朗，因此选择组员的标准自然不会是成绩。同学们一般会通过实际讨论、商业『性』的谈话以及闲谈来了解对方，以此来判断彼此是否有讨论的共同语言、是否有互补的技能和经历等。

在这种情况下，明确position（立场）、提示出自己的unie『性』（独特『性』）、巧妙的向组员宣传自己对小组的贡献程度是非常重要的。例如，除了自己的经营知识和分析能力，还可以向小组成员反映出其他人没有的经验和观点。

我在寿司联欢会中悟出的道理

但是刚开始的时候，我并不擅长宣传自己。

在1998年，日本的gnp为全球第二位，但是拉动gnp的马车——日本企业已经失去了一时的雄势，日本已经不再受到世界的瞩目。因此，光靠自己“来自日本”这个招牌还远远不能达到宣传自己的目的。

因此我决定努力拼一把，“找出在对方心目中，我的‘贡献’点是什么”。我不仅在班级中积极发言，仔细留意大家的反应，还在家里举办了寿司联欢会，希望能激起大家对日本文化的兴趣，以此为切入点跟他们交谈，窥探朋友们对“日本的哪一部分”感兴趣。

我想，只有了解了大家的兴趣，投其所好，才能产生沟通和交往的契机。这就是所谓的“知己知彼”策略。不过这样说听起来似乎很有道理，但是对于深信“不能被学习小组接纳就是死活问题”的我来说，举办寿司联欢会实在是背水一战。

每当陷入困境的时候我都会想起母亲的教导“想要做大事就要先充实自己”，我一直深信这个道理并努力的付诸行动。当时亦是如此，我想请大家品尝美味的手卷寿司，也许能让大家敞开心扉引出交谈的话题，但是很遗憾，我的计划失败了。

不过这次试验的失败让我明白了一个道理，那就是类似于“我在三菱商事中是最高管理级别的女『性』”这样的“标签”反而非常容易被别人记住。所谓“标签”原本是指行李签或者价格标签，在本书中我用它来表示宣传自己的特质和要点的关键词。我进入三菱商事的时候，同一时期的女『性』综合职务只有2名，而我就是其中之一。对于一个比一般人提早得到晋升的人，美国人会想“在一个代表日本的1万人规模的企业，32岁（而且好像大家都认为我比实际年龄还要小）的梅（我在哈佛的昵称）竟然是最了不起的女『性』，这究竟是什么原因呢？”

于是有很多人开始询问我很多种问题，比如关于“日本企业应对多样化的措施”以及“日本企业的管理结构”等。在这个过程中大家开始对我刮目相看“这个人竟然有如此多样的经历，而且很有洞察力”。

这个结果让我感到匪夷所思“咦？这样做就起作用吗？”但是事实就摆在眼前，原来，只站在自己的立场上考虑问题，自己的特殊『性』是不会为人所知的。我们需要尝试某种程度上的假设，抛出一些证明自己的事实证据，探寻对方感兴趣的事情，最终找到自己的贡献要点，这才是有效的措施。

“提拔”、“推荐”开始诞生了

在那以后，我时刻注意“自己能在哪一方面作出贡献”，我在课堂之外还率先参加别人做不了的事情，比如学校庆典、活动委员等。这样一来我开始得到各种各样的推荐，比如有人邀请我加入某个项目，还有人来询问我对商业计划的亚洲战略的意见等等。因此在我自己身上也储备了多种“标签”，可以配合对方的属『性』灵活使用。

颇有意思的是，不知什么时候我的“标签”自己会走路了。例如，在一次成员集会中，我们研究的是关于“cubator（为风险投资企业的创业者提供支援的公司）”的事例，在讨论过程中有人指名要听我的意见，当我问他叫我的原因时他告诉我“因为从朋友那里听说，梅对日本的风险投资企业很有见解”。

因为朋友用我的“标签”把我推荐给别人，所以就产生了我与别人成为朋友的契机。而且如果有其他机会，在这里进行事例研究的朋友还会推荐我，这样就形成了一个“推荐的良『性』循环”，而且会不断的循环下去。在各种各样的人聚集参与的交流中，要做到“个『性』鲜明”就要考虑应该给自己贴上什么样的“标签”才能使自己与众不同，而且如果能制作出一个让别人“禁不住想告诉某个人的标签”，标签就会自己走路了。

重要的是，找到让对方认可的贡献要点并进行推销，也就是说，自己创造机会。

这个推销的工作是谁也不能代替自己完成的。获得施展才能的机会以后，要将自己的贡献贯彻到底，这样才能作为伙伴——即人脉中的一员得到大家的认可。

首先，我们需要牢牢的扎进人脉圈子的内部。保持贡献的姿态固然很重要，但是一旦进入到人脉以内，周围的人就会把你看作“自己人”，朋友之间自然会相互提供机会和帮助。

比如我自己也是这样，当我在班里发言找不到合适的英语来表达的时候，我的同学甚至会站起来替我补充“老师，我觉得梅想说的是这个意思……”

在哈佛开始展开人脉的“构筑”、“活用”和“共创”

商学院是一个很特殊的团体。在有限的两年的时间内，从第一天起就要开始遍地撒网式的构筑人际关系。虽然同学当中也有大学时代的朋友和以前的同事，但是现在大家都处在平等的状态，在同一个起跑线上开始着手构筑各自的人脉，与企业招牌和自身职位没有任何关系。

当然，大家都能认识到人脉的巨大价值，即便在毕业以后，这种联系也还是会继续存在下去的。进入哈佛以后一场非常积极的网罗人际关系的活动就全面展开了。

现在想想，当时比起我们这些来自外国的留学生，那些美国人会更难于展示自己的个『性』，也许他们之间的人脉构筑的竞争非常激烈。在哈佛这个学校，有奥运会奖牌得主、er医生、 gun的飞行员、著名npo代表等，汇集了曾经在各个领域具有一流领导能力的经验丰富的人。战略咨询公司以及华尔街出身的人更是数不胜数，因此他们也许更难在众多精英中展现出自己的特长、脱颖而出。

另外，并不是所有的美国人都是善于交际的。也有一些被称为ek（『性』格古怪的人）的超级工程师不善于与人交往。尽管如此，因为大家都认识到哈佛的人脉价值非常重要，并且这些人脉包含着未来价值，所以都在有意识的实施“战略『性』的人脉构筑”。

当然，美国人当中也有“构筑人脉的天才”。例如我的一个朋友塞莲娜，在同级880人中几乎没有不知道她的，她简直称得上是一个“人脉女王”。总之，她能极其敏锐的判断出是否应该加入某个团体，可以灵活自如的运用各种各样的标签，很善于用高雅的表演给人留下深刻的印象。

她教给我很多构筑人脉的方法，比如“应该怎样做出自己的贡献”、“应该如何推销自己、展示自己”等等，我从她身上受教颇多，而且也得到了她的很多次推荐，多亏了她才使我在哈佛的生活不知道舒适了多少倍。毕业以后塞莲娜在白宫科林?鲍威尔的团队中脱颖而出（真不愧是赛莲娜），现在已经成为一名优秀的大学教授。

在哈佛的时候，经常会有沃伦，巴菲特、迈克尔，戴尔、安德鲁，格鲁夫这些名人来学校做演讲。来学校演讲的人当中虽然也有以公司招聘为目的经营者，但是大多都是学生利用自己和教授的人脉邀请他们来的。这种邀请名人演讲的活动对于团体来说也是一种公认的贡献。

这样，通过将自己的人脉与别人共享，可以达到加强彼此人脉的目的。实际上在哈佛，大家都在有意识的达成这种“人脉共创”的效果。

向美国商人学习“为买方服务”的理念

也许因为美国是多民族的国家，人与人之间存在文化和生活习惯等多方面的差异，所以在推销自己的时候“不对自己的情况加以详细的说明别人就不能了解自己是什么样的人”，有了这样一个潜规则，人们就要担负起aountability（说明责任）。

我并不是说一定要效仿美国人的自我推销方式，但是他们当中的很多人在兜售自己的时候都已经养成了一种使用“对方观点”进行说明的习惯。所谓“对方观点”是指“在别人看来，我可以做出怎样的贡献，也就是说对方能够从我这里得到好处”，而不是站在自己的立场上说“自己可以做什么事”，因为一味的强调自己的能力而不考虑别人的需求是毫无意义的。

这种站在对方的立场上进行说明的方法就是“为买方服务”的模型，它主张努力让对方推荐自己，而不是促销型的自我兜售。

美国的商业人士从年轻的时候就开始考虑基于对方立场的宣传词，“为了创造机会而努力”的构筑人脉的习惯在他们的思想中已经根深蒂固。

自从我在哈佛亲眼目睹了这种“创造机会”的天才们的本领，才真正感受到“自己亲手创造机会”的重要『性』，并且逐步掌握了创造机会的具体手法和步骤。

也许有人觉得，美国和日本的社会环境和人文环境是存在差异的，因此我所说的创造机会的方法在日本未必能行得通。

确实，如果平时太主动接近陌生人很容易遭到拒绝。我在哈佛遇到的人当中，也有人在构筑人脉时的所作所为让日本人觉得“做的过头了”。但是在美国也是一样的，如果一个人用的网罗人际关系的计谋让人一眼就能看穿的话，他也会在人脉中渐渐被淘汰出局。

在学校的2年当中都跟自己的同学在一起，正因为大家要相处这样一段很长的时间，所以有时候不能“只想得到好处而不做出贡献”。大家都明白，毕业后的人脉才更加重要、更加具有价值。所以这种想法也能发挥一定程度上的自净作用。

当然，雇用环境也好、人才的流动『性』也好，日本和美国的差别还是很大的。因此不能一概而论的进行比较。但是我衷心地希望，在日本，那些30、40岁左右的人们身边能有更多施展才能的机会降临。虽然要达到这个目标还需要提拔者在思想意识上进行改革，但是被提拔者自身的努力更是不可或缺的。

在“社会实践场所”中领悟人脉的价值

在哈佛，无论是空间上还是时间上，都在某种意义上是一个被隔离的“人脉构筑的社会实践场所”，在那里我学到了“人脉”的本质价值。

我的观念中的人脉价值

自己创造机会，战略『性』的构筑人脉，施展才能的机会就会随着人脉的扩大而降临

机会降临时要努力做出贡献，因为这个贡献直接关系到下一个机会能否到来。要创造出一个贡献带来机会的良『性』循环

在良好的循环中，施展才能的舞台、自身的能力、自己的人脉都会升华到一个更高的层次和水平

在这个残酷的利益交换的世界里，经常会有人向你提出这样的问题“你能做出什么贡献？”那么，在商业活动中“构筑良好人脉的方法是什么？”、“具体要实施哪些行动？”，面对这些问题我在哈佛得到的答案就是下面的五个行动阶段。

五个行动阶段（人脉螺旋模型）

1给自己贴上标签（明确自己是哪一方面的人才，清楚的亮出推销自己的重点）

2做出内容（做出实际成果来，让别人对你刮目相看“哦？这家伙……”）

3扩展朋友圈（共同尝试做出内容，相互切磋琢磨，共创下一个阶段）

4散播自己的信息（有耕耘就有收获，说不定什么时候别人就能想起你来）

5积极争取机会（挑战超出自己实力的工作，提高人脉层）